2021年（nián），云南省投资（zī）控股集团（tuán）有限（xiàn）公司（sī）（以下简称（chēng）“云投集团”）成功荣登《财富》世界（jiè）500强榜（bǎng）单，位（wèi）列第471位。这一里程碑（bēi）式的成就标志着云南省（shěng）首次涌（yǒng）现出一（yī）家世界500强企业。2022年，云（yún）投集团再（zài）度入选世界（jiè）500强，排名上升至第447位，这一连续两年上升的（de）成绩是云南省企（qǐ）业（yè）发展史上的（de）重要里程碑。然而（ér），云投集团是否已实（shí）现了“从优秀到（dào）卓越”的跨越呢？

作为云南省（shěng）属大型企业，云投集团是云南（nán）省（shěng）经（jīng）济稳定发展的重（chóng）要支柱，凭借明（míng）显的资金、技术和规模优势（shì）在行（háng）业中占据显要地（dì）位。在（zài）行（háng）业资源整合（hé）、集成创新和对配套产业的拉动作用方面，云投（tóu）集团展现出强大的（de）能力。云投集团已成（chéng）为云南省现代产业发展的顶梁柱。

文章（zhāng）旨在探讨（tǎo）云投集（jí）团如何（hé）实现（xiàn）“从优（yōu）秀到卓越”的跨越，若已跨（kuà）越（yuè），则深入分（fèn）析其关键成功路（lù）径；若还未实现跨（kuà）越，则探索其（qí）潜在的（de）跨越之道（dào）。无论何（hé）种（zhǒng）情况，这（zhè）些研究成果都将为云南（nán）省（shěng）其他国企提供借鉴和参考（kǎo），助力实现国（guó）企的高质（zhì）量（liàng）发展。 

一（yī）、研究方（fāng）法和结论（lùn）

在介（jiè）绍文（wén）章（zhāng）研究方法之（zhī）前，先（xiān）介（jiè）绍吉姆•柯林斯《从（cóng）优秀到卓越》（英文书名“Good to Great”）的（de）独特之处。本书是（shì）一本不可或缺（quē）的经典（diǎn）著作，与中文书名不（bú）太一样，这本书其实探（tàn）讨的是一家业绩平平的公司如何实现从“平庸（yōng）”到卓越的跨越，这里的（de）“good”并非我们理解的“优秀”，可以理（lǐ）解为有一定成绩，但仍处（chù）于平（píng）庸状态。与通常的商业（yè）畅销书研究（jiū）明星企业的兴起历程并总结其成功原因不同，本（běn）书提（tí）供了一种严谨的方法（fǎ），通过分析和揭（jiē）示（shì）那些实现成功跨（kuà）越的（de）企（qǐ）业（yè）的共同特征（zhēng），提（tí）出企（qǐ）业“从优秀到卓越”必备的管（guǎn）理要素。

柯林（lín）斯（sī）团（tuán）队采用了独（dú）特的研（yán）究方法：一是严（yán）格界定（dìng）“Good to Great”的标准：公司要（yào）有30年以上的（de）历史，前15年（nián），累积股票收益（yì）率（lǜ）要小（xiǎo）于或等（děng）于市场（chǎng）平均（jun1）水平（足够平庸）；而后15年，累积（jī）股票收（shōu）益率要达到市（shì）场平（píng）均水平的3倍以上（足够卓越）。

二是精心（xīn）挑选出（chū）两组（zǔ）对照（zhào）公司，设置对照组（zǔ）。第一组从来没有实现跨越；第二组是未能保持卓越的公司，昙花一现。柯林斯团队（duì）的任务，就是要找出究竟有哪些管理要素（sù），是实现跨越的公司都具备的，同时两（liǎng）组对照公司都不具备（bèi）。整个研究工（gōng）作耗时5年，他（tā）们最终（zhōng）得出一个激（jī）动（dòng）人（rén）心（xīn）的结论：“从优秀到卓越”，确实是有章可循的。

我们（men）选取云（yún）投集团作为研究（jiū）对象的原因，一是云投集（jí）团是云南省首家“世界500强（qiáng）”企业，具有较强的代（dài）表性；二是云（yún）投集团具备省属（shǔ）国企普遍的特点，具有较（jiào）大的参考性；三是云投集团已有26年的发展历史，具有较长周期，其发展（zhǎn）排（pái）除偶（ǒu）然的运气成分，以及（jí）个别领导人（rén）的因素。

鉴于2007年由云南省开发（fā）投资（zī）有（yǒu）限公司（sī）更（gèng）名为云投集团，集团定位也随（suí）之（zhī）改变，故我们选取2008年-2022年《财富（fù）》世界（jiè）500强榜单中（zhōng）分布在中国的（de）企业（包括中国香（xiāng）港（gǎng）和中（zhōng）国台湾（wān）），计（jì）算它们的净资产收（shōu）益率ROE的中位值作为市场（chǎng）水（shuǐ）平，用云（yún）投集团（tuán）的ROE与之（zhī）对比（bǐ）。

借鉴柯林（lín）斯的标准（zhǔn），我们界定“从（cóng）优秀到卓越”的（de）标准（zhǔn）是（shì）：前8年（2007-2014年）公司（sī）的（de）ROE必须（xū）小于或等于市场ROE的中位值；后7年（2015年-2021年）公（gōng）司的ROE必须达（dá）到市（shì）场ROE中位值的3倍。同时满足这两（liǎng）个条（tiáo）件，说明（míng）公司实现（xiàn）了真正的“从（cóng）优秀到卓越”的跨越。

根据研（yán）究发现，云投集团（tuán）在这15年的发展历程中，未能（néng）跨越至卓越的状（zhuàng）态，始（shǐ）终停留（liú）在“good”水（shuǐ）平上。与（yǔ）市场中位值相比，云投集团跨越卓越之路（lù）还很遥远，亟需在关键（jiàn）要素上进行深入思考和重大改进（jìn）。

用云（yún）投集（jí）团营收增长率与世（shì）界500强分布在中国的企业的（de）营收增长率对（duì）比发现，云（yún）投集团（tuán）在2007-2014年排（pái）名稳定靠前（qián），营收（shōu）也处于高速增长阶段。2014年以后（hòu），营收（shōu）增速变慢，排（pái）名较为波动。

 

用云投集团净（jìng）利润（rùn）增长率与世界500强（qiáng）分布在中国的企业的净利润增长率（lǜ）对比发现，云投集团净利润增长率较为波动，在2007-2011年（nián）这个阶段（duàn），排名靠前。而（ér）2011年之后，排名较为波（bō）动，净利润增速不（bú）稳定。

二、云投集团（tuán）现状分析

云投集（jí）团是云南省政府的投（tóu）资主体、融资平台和经营（yíng）实体，经营业务范围包括经营和（hé）管（guǎn）理省级基本建（jiàn）设资金和省级专项（xiàng）建（jiàn）设基（jī）金，投资（zī）涉及信息产业、金（jīn）融（róng）、大健康、铁路建设运（yùn）营（yíng）、能源、石化燃气、文化旅（lǚ）游等（děng）多个领域。 

（一）业务布局多元不相关

云投集团三（sān）大收入来源（yuán）是商贸劳务、制（zhì）造（zào）业、石油化工。

1、商贸（mào）劳务的贸易业务主要由云南能投下（xià）属的云（yún）南（nán）能投物流有限公司、云南（nán）能投对外能源合作开发（fā）有限公（gōng）司和云（yún）南能源达进出口有限公司负责运（yùn）营，开展的能源贸易品种主（zhǔ）要（yào）包括（kuò）钢材、煤炭（tàn）、金属、建筑（zhù）材料及砂石料等。虽然该部（bù）分业（yè）务收（shōu）入增长，但（dàn）各（gè）产品毛利率（lǜ）仍处于较低水平。

2、制造业收（shōu）入包含民爆、贵（guì）金属、林纸产品收入（rù）等。民（mín）爆业务运营主体（tǐ）为戎合控股。贵金属业务由贵（guì）研（yán）铂业（yè）负责运营。林纸产业主要由云景林纸负责运（yùn）营。

 

3、石油（yóu）化工业务经营主体主（zhǔ）要包括云南石化下属（shǔ）云南云投版纳石化有限责任公司（sī）和云投中裕能源。云南石化贸（mào）易业务毛利率（lǜ）低，加之（zhī）负债水平（píng）较高（gāo），2021 年仍为亏损状态。

由于其主营业务多元不（bú）相关（guān），以（yǐ）及涉（shè）足行业的广泛性和企业（yè）数量的多样（yàng）性，导致（zhì）决策链（liàn）条冗长，面（miàn）临巨大的管理压力。同（tóng）时对多（duō）元业务的管控较为行（háng）政化，放权授权机制（zhì）欠缺。此外，主营业务（wù）的毛利率较低，市场竞争力（lì）较（jiào）弱，许多业务虽然（rán）增加了收入，但（dàn）未能实现（xiàn）相应（yīng）的利润增长。 

（二）贡献经营（yíng）性现金流（liú）的产业（yè）有（yǒu）限

值得注（zhù）意的是，云投集（jí）团未向云南能投、贵研铂业、戎合控股（2023年（nián）已出让）、云南金控（kòng）、股权公司（sī）派驻董事和高（gāo）级管理人员，因此对（duì）上述（shù）公司管控（kòng）能力一般。剥（bāo）离这些公司（sī）后，云投集团实力大打（dǎ）折扣。云南旅（lǚ）投（tóu）、云南（nán）数投自 2020 年起持续呈（chéng）亏损状态，云南医投、云南石化自 2016 年起持续（xù）呈（chéng）亏损状态。云南铁投或（huò）是云投集团利润贡献来（lái）源。

通过数据分（fèn）析发现，云南能投集团对云投集团经营性现金流净额贡献较大，贡（gòng）献率连续5年超过55%，云南能投是云投集团主要的经营性现金流来源。若再剔（tī）除（chú）其他（tā）管控能力一（yī）般（bān）的公司，可以预见（jiàn），云投集团（tuán）的自身的造血能力弱（ruò），经（jīng）营性现金流不佳。

（三）吸引产业领军人物（wù）的机制（zhì）有待形成

云（yún）投集团在业（yè）务（wù）上拥有广泛多元的覆盖，但（dàn）根据（jù）过往招聘信息分析，其市场化方式吸引（yǐn）产业领军人物的做（zuò）法（fǎ）相对较少（shǎo），同时（shí）其（qí）激励约束机制也显（xiǎn）得相对（duì）滞（zhì）后。考虑到云投集团所涉（shè）及（jí）的业务多（duō）为市场化业务，并（bìng）面临充（chōng）分（fèn）竞争（zhēng）的市场，为了承担省属国企的功能（néng）定位（wèi），必须（xū）进行相应调整（zhěng）。这包括采用市（shì）场（chǎng）化（huà）的方式选聘（pìn）领导人，建设高水（shuǐ）平（píng）的人才高地，摒弃行政化的观（guān）念（niàn），不受论资排辈的约束，真（zhēn）正落实“职业经理人赛马不相马（mǎ）”的机制（zhì）。

云投集团（tuán）的企业（yè）负责（zé）人（rén）应该是（shì）最懂产业运（yùn）营的资深经理人（rén），必须以选贤（xián）任能为原则，全球招募行业领军（jun1）人物，彰（zhāng）显国（guó）企（qǐ）的担当（dāng）精神，实现高（gāo）质量的（de）转型发展。 

三、云投集团的（de）跨越之（zhī）道（dào）

柯林斯团（tuán）队经过5年的研究，确定了（le）企业实现跨（kuà）越的关键要素，分（fèn）别（bié）是（shì）第五级经理（lǐ）人、刺猬理念和飞（fēi）轮效应（yīng）。针对云投集团，我们可以（yǐ）探讨如何（hé）应用这三个关键因素实现伟大跨越。 

跨越之道一：培（péi）养企业家精神，建（jiàn）设（shè）职（zhí）业（yè）化团队

从根本来说，人事决策对企业（yè）的（de）影响力最大（dà），决定生产（chǎn）力（lì）的（de）是人，国企领导人是（shì）企业的塑造师（shī），也是企业的天花（huā）板。具有企业家精神的领导，对应的关键词（cí）就（jiù）是第五级经理人，也就（jiù）是处于（yú）能力金字（zì）塔（tǎ）最顶（dǐng）端的领导者。但他们和（hé）叱咤风云的商（shāng）界精英完（wán）全不同，他们（men）一般都具有双重人格特质：极度谦逊的为人和极度坚定的意志。

极度谦逊的为人，意味着不以自我为中心，不会自我膨（péng）胀，所追求的是实现崇高的目标，而（ér）不（bú）是个人（rén）的财富（fù）和名（míng）气；

极度坚定的意志，意味着（zhe）他有极强（qiáng）的自（zì）我驱动力，有为了实现伟大目（mù）标而扫除一切障（zhàng）碍的决（jué）心和勇气（qì）。

这种人格特质（zhì）造就了一种独特的归因模式（shì）：取得成功时把功劳归（guī）于别（bié）人或者运气（qì），遇到挫（cuò）折时从自（zì）己（jǐ）身上找原（yuán）因。

在现代企业管（guǎn）理（lǐ）中，第5级（jí）经理人是通过阶梯式培养来发（fā）展的。企业（yè）采用逐级（jí）培养的方式，从第1级到第5级逐步提（tí）升，形成了一（yī）个（gè）相互支撑的（de）发展体系。这种（zhǒng）阶梯培养模式有（yǒu）助（zhù）于确保企业高（gāo）层管（guǎn）理（lǐ）团队的稳定性和连续性，同时（shí）为组织内部培养和选拔高素（sù）质的领导人才提（tí）供了有效的机（jī）制和平台。 

案例一：GE的人才（cái）战（zhàn）略（luè）

美国通用电气公司（General Electric，简称GE）作为百年企（qǐ）业，积淀（diàn）了（le）众多辉（huī）煌成就，其成（chéng）功的背后离不（bú）开卓越的人才战（zhàn）略。多年来，GE始终注重人才的培养和发（fā）展，这一持续而专注的战略投入为其（qí）取得了显著（zhe）的业绩。优秀的人才战略成为GE不断前进、持续繁荣的支撑力（lì）量，使其能够在不（bú）断变革的市（shì）场竞争中（zhōng）保持（chí）领先地位，持续拓展业务领域，为企业的长期发展（zhǎn）奠定了坚实的基础。

培养（yǎng）长期（qī）稳（wěn）定的（de）公（gōng）司领导（dǎo）层，是GE公（gōng）司能够持续快速发展（zhǎn）的关键。GE公司（sī）有（yǒu）一支具有（yǒu）战略眼光、丰富经验（yàn）和出色（sè）领导能力的团队。这个班（bān）子（zǐ）的突出特点（diǎn）是：

一是（shì）精干（gàn）高效；

二是结（jié）构合理。公司（sī）最高领导层（céng）是从不（bú）同业务部门（mén）晋升上来的，具有不同的专业知（zhī）识、不同的业（yè）务（wù）经验或领导方（fāng）式（shì）；

三是授权（quán）到位。公司班（bān）子领导成员各负其责，各司其职（zhí），每个成员都集中精力管好自己负责的（de）工作；

四是相对（duì）稳定，每位董事长（zhǎng）平均任职（zhí）13.75年。

一个优（yōu）秀的管理者“可以提升（shēng）整（zhěng）个团队的业绩”。GE在培（péi）养公司高层管（guǎn）理人才（cái）上，舍得花本钱、下功夫。采取分（fèn）层次（cì）、分（fèn）阶段的培（péi）训，总共培训了约6000名高级管（guǎn）理人员。

第一个层次，是培训各（gè）部（bù）门和分公司选拔推荐（jiàn）的有发展潜力的32-35岁年龄段的专业和管理人员，为公司主管级的管（guǎn）理人员（yuán）队（duì）伍提供（gòng）后备人才（cái）；

第（dì）二个层次，是培训36-38岁（suì）年龄段的主管级的专业和管（guǎn）理（lǐ）人员，为公司高（gāo）级（jí）主管级（jí）管理人员（yuán）队伍（wǔ）提供后备人（rén）才；

第三（sān）个（gè）层次（cì），是培训40-50岁年龄段的高级主管（guǎn）级管（guǎn）理人员，为公司副总裁级高级（jí）管理人员队伍提供后备人才。

这种“金字塔”式的人才（cái）培训（xùn）结（jié）构，培养造就了GE公司具有世界一流水平的高级管（guǎn）理人员队（duì）伍，特别是各（gè）部门的CEO。 

跨越（yuè）之（zhī）道二：高（gāo）度聚焦主业，发挥（huī）核心优势

第二（èr）个关键因素是（shì）专注于一项重（chóng）大任务。柯林（lín）斯的研究发现，那些未能（néng）成功跨（kuà）越的（de）公司往往试图同时进行多个任务，但由于缺乏一致性（xìng）和（hé）耐心，最终导致失败。而卓越的公司（sī）则专注（zhù）于一项重大任务，并（bìng）坚（jiān）持不懈地追求。虽（suī）然这看起来很简单，但实际（jì）上（shàng）需要从三个（gè）方面进行深入思考：

一是我们需要确定自己最擅长的事情是什么。这需要对组织的核心能力和优势（shì）进行准确定位，明确在（zài）哪个领域具有（yǒu）独特（tè）的竞争优势。

二是我们需要确定对什么（me）事（shì）情最感兴趣。这涉及到（dào）组织的价（jià）值观和使（shǐ）命，以及（jí）领导者和团队成员的（de）兴趣和激情所在。通过与（yǔ）组织的愿景（jǐng）和目标相契合，可以（yǐ）增（zēng）强团队的凝聚力和动力。

三是我们需要思考如何从这项任务中获得最大回（huí）报。这需要进（jìn）行全面的（de）战略规划和资（zī）源分配，以确保（bǎo）在实施（shī）过程中能够（gòu）最大限度地实现经济和社会效益。同时，还需要考（kǎo）虑（lǜ）如何持续创新（xīn）和（hé）优化（huà），以提高任（rèn）务执行的效率和成果（guǒ）。

这（zhè）三（sān）个问题就像是三个（gè）圆环，企业最应该去干的那一件大事（shì），就是这三个圆环的交（jiāo）集。 

案（àn）例二：迪（dí）士尼的（de）幸（xìng）福产业（yè）体系

迪士尼（ní）公司的产业逻辑是一个开放而又立体（tǐ）交（jiāo）叉的模式，以动漫影（yǐng）视为龙头，将相（xiàng）关业务迅速扩展到（dào）其他领（lǐng）域，构成了迪（dí）士尼的产（chǎn）业链身（shēn）部分，进而发（fā）挥（huī）交叉促销的效用。迪士（shì）尼业务（wù）看似多元分散，实则是高（gāo）度相关的（de）。

迪士尼通过IP的长期（qī）积累（lèi），将这些IP运用到（dào）各个领域（yù），包括电（diàn）影（yǐng）、电视剧（jù）、主题公（gōng）园、游戏、消费品等，形成了一（yī）个完整的（de）产（chǎn）业链（liàn）。

迪士尼的（de）产业体系有以下四个特点：

一是（shì）内容（róng）为王，迪士尼拥有（yǒu）超过 2000 个角（jiǎo）色和无数故事，涵盖了不同年（nián）龄段、文（wén）化圈层和国界的观众，通过优秀的讲故（gù）事能力来吸引和留住用户。

二是品牌忠诚度，迪士（shì）尼（ní）利用怀（huái）旧营销和情感连接来培养用户（hù）对其品（pǐn）牌（pái）的认同和（hé）喜爱，通过多种体验（yàn）方式来满足（zú）用户的需求和期望（wàng）。

三是多元化收入，迪士尼通过不同的业务领域和渠道（dào）来实现其内容（róng）和 IP 的多次变现，形成了稳定而持续的（de）收（shōu）入来源。

四是战略收购，迪（dí）士尼通过（guò）收（shōu）购皮克（kè）斯、漫威、卢卡斯影业等知（zhī）名公司来扩（kuò）大其内容库和（hé）市场份额，增强其竞争力和创新力。 

跨（kuà）越（yuè）之（zhī）道三：构建系统业务逻（luó）辑，打造飞轮效（xiào）应（yīng）

第三个（gè）关键因素，就是飞轮效应（yīng），它是实现跨（kuà）越的动力（lì）机（jī）制。实现跨越靠的是（shì）朝（cháo）一个方向（xiàng）持续不断（duàn）地推动轮子，是所有努力的合力最终（zhōng）让轮子（zǐ）飞转（zhuǎn）起来（lái）。这些变（biàn）革不是声势浩大的宣布某个宏伟计划、实施（shī）某项重要并购（gòu）、进军某（mǒu）个（gè）全（quán）新领域等，而是悄然（rán）发生的，有（yǒu）可能连当事人都没有发觉。

案例三：亚（yà）马逊的“飞轮理论（lùn）”

亚（yà）马逊的成长（zhǎng）轨迹（jì）是（shì）飞轮（lún）效应的典型示范。从1997年上（shàng）市开（kāi）始，公司连续十多（duō）年处于亏损状态，直到2015年（nián）才（cái）开（kāi）始盈利。在（zài）此之后，亚马逊市（shì）值迅（xùn）速增长（zhǎng）。

亚马逊通过坚（jiān）持重视（shì）客户体验（yàn）、培育第三方卖（mài）家、提供云（yún）服务等费力的策略，构建了（le）一个完整（zhěng）而庞大的业务逻辑，这在很长（zhǎng）一段时间内并未带来（lái）现金收入。这些策略相互协作，默默积累动量（liàng），最终使得亚马逊巨轮加速、势不可（kě）挡。

 

亚马逊的飞轮理论由以下（xià）几个关键要素组（zǔ）成：

一是客（kè）户（hù）体验（yàn）：通过提供便（biàn）捷的购物体验、广泛的商品选择、高（gāo）品质的服务以及快速的配送，吸引更多的客户。

二（èr）是丰富的产品与服（fú）务（wù）：通过不断扩展产品和服（fú）务，满足用（yòng）户多（duō）样化的需求，进（jìn）一（yī）步增强客户黏性和（hé）忠诚度（dù）。

三是（shì）引入第三方卖家（jiā）：亚马逊积极吸引第（dì）三方（fāng）卖家加入平（píng）台（tái），丰富商品（pǐn）种类，扩大产品选择，增加销售额，形成良性循环（huán）。 

综（zōng）上（shàng）所（suǒ）述，本文采用《从（cóng）优秀（xiù）到卓越》的研究方法，对云投集（jí）团的（de）现状进行了分析。尽（jìn）管云投集团（tuán）还未实现“从优秀到卓越（yuè）”的跨越，但作为云南（nán）省极具代表性的企（qǐ）业，我们深入探（tàn）讨（tǎo）了其潜（qián）在的跨（kuà）越之道（dào），旨在为（wéi）云南省（shěng）其他国企提（tí）供宝贵的（de）借（jiè）鉴和参考，为（wéi）云南经（jīng）济应对风雨挑（tiāo）战、迈向（xiàng）高质量发（fā）展做（zuò）出贡献。